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　　比如說，如果他們覺得自己的領導策略是一個得意之處，那么擔任某個創(chuàng)新項目的負責人是否會是一件讓他們感到最有勁兒并且最想參與的事?或者，他們在此過程中運用的技能是否得心應手?最后，我們讓他們制定一種習慣，以鼓勵他們在工作中多去做那些他們自己既喜歡又擅長的事。

　　參加項目的一位高級領導人意識到，他最不喜歡做的一件事就是閱讀和總結那些巨細靡遺的銷售報告，他最喜歡做的一件事是通過頭腦風暴討論會來制定新戰(zhàn)略。于是，該領導人找到一位醉心于和數(shù)字打交道的直接下屬，把整理銷售報告的任務交給他，然后每天聽他做一次簡短的口述摘要。同時，他每隔一星期安排一次90分鐘的戰(zhàn)略會議，與自己團隊中最富創(chuàng)造力的成員們展開不拘一格的討論。

　　第二個方面的習慣是把時間和精力投入到對你至關重要的事項中。在這點上，人們再次表現(xiàn)出矛盾性——口頭上說的是一回事，實際上做的又是另外一回事。制定習慣有助于消除這種矛盾。

　　索尼歐洲分公司的副總裁讓·呂克·迪凱納在認真思考他的優(yōu)先事項時，他認識到多花些時間來陪伴家人對他來說是最為重要的，但忙碌的日程安排卻常常使他無暇顧家。因此，他制定了一項習慣，每晚回家后至少有3個小時不工作，全心全意陪伴家人。

　　他告訴我們說：“我現(xiàn)在還算不上玩PlayStation的高手，但我最小的兒子說我在進步，是個好學生。”過去，史蒂夫·萬納走到家門口還在接聽手機，現(xiàn)在，他在離家20分鐘處設定一個地方，只要到了那里，不管他正在跟誰通話都會掛斷，關掉手機。

　　然后，在接下來這段路程中，他會徹底放松自己，這樣，當他到家的時候腦子里就不會塞滿工作上的事，他就能夠更多地去親近妻子和孩子了。

　　第三個方面的習慣，是在日常行為中奉行自己的核心價值觀，這對于許多人來說是個挑戰(zhàn)。大多數(shù)人每天奔波忙碌、行色匆匆，很少能靜下心來問問自己：我們的立場是什么?我們想成為什么樣的人?結果是，我們總是聽任外界的要求來支配自己的行動。

　　我并不建議人們給自己的價值觀下個明確的定義，因為大家所下的定義基本都是俗套。我們都是用一些方法來探查他們的價值觀，其中包括問一些讓他們毫無準備隨口就給出心底答案的問題，例如我會問他們：“你對他人的哪些品質感到最為不滿?”人們在描述這些他們無法容忍的行為時，往往無意中就流露出自己的立場。

　　例如，如果你非常厭惡刻薄吝嗇的行為，那么慷慨大度或許就是你的主要價值觀之一;如果他人的粗魯無禮對你傷害至深，那么替他人著想大概就是你極為珍重的價值觀。正像在其他兩方面所做的一樣，制定習慣有助于縮小你所向往的價值觀和你所作所為之間的差距。

　　比如，如果你發(fā)現(xiàn)替他人著想是值得褒揚的，而你自己開會卻總是遲到，那么你就可以制定這樣一條習慣——比平常提早5分鐘結束你主持的會議，然后有意識地在下一個會議開始前5分鐘到場。

　　只要在這三方面形成良好習慣，人們在職場內外的生活中就更加能體會到有序、滿足和幸福的感覺。這些感覺本身就是獲得充沛能量的源泉，并且能推動人們持之以恒地遵循在其他能量層面上制定的習慣。

　　如今的組織和員工之間似乎都有個隱性合約(implicitcontract)，雙方都想方設法以更快的速度從對方那里攫取更多，然后自顧自地往前走。我們認為，這是一種損人不利己的行為。員工整天被工作纏得脫不開身，越來越疲憊;組織也不得不無奈地接受員工工作積極性降低的現(xiàn)狀，而且還得不停地聘用和培訓新人來填補離職員工的空缺。

　　最終，個人和組織兩敗俱傷，誰也撈不到什么好處。展望未來，我們希望能出現(xiàn)一種對各方都有利的新型顯性合約(explicitcontract)——組織對員工生活的各個層面都進行投資，幫助他們創(chuàng)立并保持自己的價值。

　　反過來，個人則調動自己全方位的能量，一心一意地投入到每天的工作中。這樣，組織和個人雙方的價值才都會提升。