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　　森馬：廣泛布局多品牌，進(jìn)軍中高端
　　在持續(xù)多年蓬勃增長(zhǎng)的巴拉巴拉童裝業(yè)務(wù)之外，森馬在2013年集中出擊，選擇了以代理、合資等多種模式向中高端市場(chǎng)延伸，并加速布局多品牌。

　　在此思路指引下，2013年森馬頻頻出手：代理意大利中高端童裝品牌Sa raba nda 和Minibanda，進(jìn)入更為細(xì)分的中高端童裝市場(chǎng)領(lǐng)域；與韓國(guó)領(lǐng)軍女裝企業(yè)視錟時(shí)裝合資運(yùn)營(yíng)韓國(guó)中高端女裝品牌it MICHAA，探索經(jīng)營(yíng)中高端女裝。年末，又宣布代理Marc O’Polo。

　　Marc O’Polo 創(chuàng)立于 1967 年，總部位于德國(guó)南部斯特凡斯基興，是歐洲高端休閑服飾品牌。2012 年，Marc O’Polo 在全球擁有銷(xiāo)售點(diǎn)近 2600 家，遍布30 多個(gè)國(guó)家，銷(xiāo)售收入超過(guò) 4 億歐元。Marc O’Polo 定位于打造現(xiàn)代休閑生活方式品牌，其產(chǎn)品包含休閑服、鞋類(lèi)、沙灘裝、眼鏡、首飾、童裝、襪子、內(nèi)衣、家居等。

　　Marc O’Polo以創(chuàng)意及高端品質(zhì)產(chǎn)品體現(xiàn)都市人優(yōu)雅、休閑的生活方式，目標(biāo)消費(fèi)群為追逐時(shí)尚、重視品質(zhì)的消費(fèi)者。

　　依據(jù)協(xié)議，Marc O' Polo 選擇森馬服飾作為中國(guó)(不包括香港、澳門(mén)和臺(tái)灣地區(qū))總代理，經(jīng)營(yíng) Marc O' Polo 品牌休閑服飾產(chǎn)品，授權(quán)森馬服飾在區(qū)域內(nèi)獨(dú)家使用 Marc O' Polo 知識(shí)產(chǎn)權(quán)和商標(biāo)，引入 Marc O’Polo 特許經(jīng)營(yíng)體系。

　　協(xié)議還對(duì)開(kāi)店進(jìn)展及市場(chǎng)增長(zhǎng)率做了約定：第1年開(kāi)設(shè)2 家 Marc O’Polo 特許經(jīng)營(yíng)店，第 2年開(kāi)設(shè)10家特許店，到第5年開(kāi)店數(shù)量為43 家。其中，第3年底前開(kāi)設(shè)的所有特許店均應(yīng)為公司直營(yíng)店。雙方還就出售給森馬服飾的 Marc O'Polo休閑類(lèi)產(chǎn)品系列年最低采購(gòu)額達(dá)成一致意見(jiàn)。

　　前5個(gè)合同年度內(nèi)最低采購(gòu)額分別為：第一年320萬(wàn)元，第二年1600萬(wàn)元，第三年4000萬(wàn)元，第四年8000萬(wàn)元，第五年為1.36億元。雙方首次合作時(shí)間15年。

　　戰(zhàn)略層面之外，森馬也在具體運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)嘗試改變。2012年它引入日本設(shè)計(jì)師，新推都市、淑女系列產(chǎn)品，拓展產(chǎn)品線寬度。2013年它繼續(xù)改革提升產(chǎn)品風(fēng)格線，提高產(chǎn)品時(shí)尚度。同時(shí)實(shí)行期貨與現(xiàn)貨相結(jié)合的訂貨制，打造快速反應(yīng)的快時(shí)尚產(chǎn)品線。供應(yīng)鏈方面，2012年在森馬上海倉(cāng)、森馬溫州倉(cāng)及巴拉巴拉溫州倉(cāng)三大倉(cāng)儲(chǔ)物流基地的基礎(chǔ)上，開(kāi)始建設(shè)天津倉(cāng)儲(chǔ)物流基地，以加強(qiáng)北方市場(chǎng)倉(cāng)儲(chǔ)與配送能力，提高北方市場(chǎng)供應(yīng)鏈反應(yīng)速度，2013年該基地加速建設(shè)。森馬的最終目標(biāo)，是將公司發(fā)展為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的多品牌服飾集團(tuán)。

　　美邦：實(shí)體店導(dǎo)入文化，收回幫購(gòu)網(wǎng)
　　相比森馬，雖然目前來(lái)看美邦的狀況更糟，但事實(shí)上，它在各方面的探索更早。

　　美邦很早就感受到來(lái)自快時(shí)尚品牌的巨大壓力，且迅速行動(dòng)了起來(lái)。2008年美邦斥重金打造都市快時(shí)尚定位、相比美邦大眾休閑服主品牌更加高端、更加時(shí)尚的ME&CITY(MC)，以尋找ZARA的感覺(jué)，拓展新消費(fèi)群。

　　此后幾年，在各大主要城市，MC快速開(kāi)出面積達(dá)上千、甚至2000多平方米的獨(dú)立旗艦店。美邦年報(bào)披露，2010年MC含稅銷(xiāo)售額達(dá)到6.9億元，2011年增加至9.9億元，同比增長(zhǎng)44%。盡管銷(xiāo)售增長(zhǎng)，卻一直處于虧損狀態(tài)。而“大干快上”的做法也使MC的推進(jìn)過(guò)于“激進(jìn)”，加上本就不是特別清晰的品牌定位，使MC很快陷入困境。

　　2012年開(kāi)始，位于上海淮海路、南京夫子廟等全國(guó)重要商業(yè)地段的MC店鋪開(kāi)始陸續(xù)關(guān)閉，MC陷入調(diào)整期。這年的年報(bào)中，美邦甚至回避披露MC的經(jīng)營(yíng)狀況。今年1月，具有標(biāo)志性意義的北京王府井商業(yè)街上的MC店鋪也關(guān)閉。截至目前，MC仍未擺脫虧損命運(yùn)。在快時(shí)尚品牌的節(jié)節(jié)緊逼下，MC學(xué)習(xí)不力，定位不準(zhǔn)，處境尷尬，仍在迷失，所以目前仍在持續(xù)調(diào)整培育。

　　2011年，美邦又推出了定位于都市時(shí)尚系列的新品牌TAGLINE。眼見(jiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手森馬在巴拉巴拉童裝業(yè)務(wù)上占盡先機(jī)，多年持續(xù)高增長(zhǎng)，2011年美邦也推出了獨(dú)立的童裝品牌MooMoo。

　　除了多品牌探索，從2012年下半年開(kāi)始，美邦開(kāi)始力圖從組織架構(gòu)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈以及店鋪形象四個(gè)方面重塑公司及品牌形象。

　　美邦2013年對(duì)店鋪風(fēng)格做了較大調(diào)整，著重在店鋪中導(dǎo)入文化內(nèi)涵（如加入當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)文化，和藝術(shù)跨界合作等）和導(dǎo)入服務(wù)、體驗(yàn)功能，推出“一店一故事、一城一文化”的設(shè)計(jì)概念，如在廈門(mén)旗艦店推出“閩南風(fēng)情”概念，在成都推出“寬窄巷子”概念，在杭州推出“中央車(chē)站”概念，在廣州北京路旗艦店推出“花城”

　　概念。同時(shí)以科技手段獲取客戶(hù)信息，并在互動(dòng)過(guò)程中提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在美邦董事長(zhǎng)周成建看來(lái)，美邦在過(guò)去18年雖然也曾做過(guò)店鋪形象升級(jí)，但僅僅是在技術(shù)層面的升級(jí)，而非文化升級(jí)。在眾多品牌熱衷于統(tǒng)一店鋪形象與風(fēng)格時(shí)，美邦開(kāi)始嘗試注重體現(xiàn)店鋪所在地的文化，以期與當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者產(chǎn)生更緊密的情感聯(lián)系。

　　美邦2013年還組建新管理團(tuán)隊(duì)，引進(jìn)林海舟、歸梅萍、閔捷等更具國(guó)際化視野的高端人才，將公司組織架構(gòu)由垂直的品牌事業(yè)部式向水平化職能管理轉(zhuǎn)變。林海舟曾擔(dān)任寶潔大中華區(qū)產(chǎn)品供應(yīng)部副總監(jiān)，有著18年外企經(jīng)驗(yàn)，他主抓MB和MC的供應(yīng)鏈整合管理；歸梅萍是原拜耳高管，如今在美邦擔(dān)任人力資源總監(jiān)；原電商負(fù)責(zé)人閔捷(曾任美邦電商負(fù)責(zé)人、太平鳥(niǎo)電商負(fù)責(zé)人)也重新回歸，負(fù)責(zé)電商業(yè)務(wù)。

　　還有一個(gè)大的動(dòng)作，便是在2013年10月宣布收回邦購(gòu)網(wǎng)電子商務(wù)平臺(tái)，全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。美邦曾于2010年12月大張旗鼓進(jìn)軍線上推出“邦購(gòu)網(wǎng)”，但后由于經(jīng)營(yíng)不力將其剝離，在體外培育兩年多后，又將它收回到上市公司體內(nèi)。

　　美邦稱(chēng)，隨著互聯(lián)網(wǎng)化的深度發(fā)展，為了更好地以互聯(lián)網(wǎng)視角推動(dòng)創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，擬全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)。邦購(gòu)網(wǎng)經(jīng)過(guò)前期的探索和培育，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作日漸穩(wěn)定，并形成了一定規(guī)模的消費(fèi)群體。對(duì)邦購(gòu)網(wǎng)的整合能較好地契合美邦服飾全面融合實(shí)體店鋪及互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略。收回邦購(gòu)網(wǎng)后，美邦開(kāi)始嘗試在部分旗艦店推出電子商務(wù)互動(dòng)體驗(yàn)樓層，以實(shí)體店鋪提供的傳統(tǒng)式生活場(chǎng)景與年輕時(shí)尚人群互聯(lián)網(wǎng)化、移動(dòng)化結(jié)合。

　　周成建表示，今后美邦要做“互聯(lián)網(wǎng)裁縫”，但互聯(lián)網(wǎng)不等于電子商務(wù)，互聯(lián)網(wǎng)顛覆了信息不對(duì)稱(chēng)的傳統(tǒng)商業(yè)模式。傳統(tǒng)商業(yè)模式的未來(lái)，不是電子商務(wù)化，而是商務(wù)電子化。美邦要踐行的即是商務(wù)電子化的O2O商業(yè)模式。他還指出，美邦做互聯(lián)網(wǎng)裁縫需要做好后臺(tái)的互聯(lián)網(wǎng)化，并利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算平臺(tái)，精準(zhǔn)高效地為目標(biāo)消費(fèi)者提供更貼心的體驗(yàn)服務(wù)。線下門(mén)店則可以為目標(biāo)消費(fèi)者創(chuàng)造生活情景式購(gòu)物體驗(yàn)，同時(shí)為邦購(gòu)網(wǎng)創(chuàng)造互通互動(dòng)互聯(lián)的體驗(yàn)消費(fèi)，成為商務(wù)電子化的引流載體。