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　　柳井完全否定了“總部決定，分店服從”的傳統(tǒng)連鎖店理論。在物資不足時(shí)代，這種體系能用最低廉的價(jià)格與最快的速度將商品提供給消費(fèi)者，創(chuàng)造了零售業(yè)神話。
　　
　　但在供大于求時(shí)代，這種模式越來(lái)越低效，原因是“整齊統(tǒng)一的商品，大量供給”難以應(yīng)付供大于求時(shí)代“個(gè)人”的多樣化需求，而且這種體系還會(huì)產(chǎn)生總部中央集權(quán)制的最大弊端——大企業(yè)病和官僚化，而零售業(yè)最為講究的應(yīng)變力和靈活性會(huì)遭到埋沒(méi)。
　　
　　傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方法是經(jīng)營(yíng)者發(fā)出指示，銷售現(xiàn)場(chǎng)的人只要服從命令即可。而優(yōu)衣庫(kù)采取的并不是這種單方向的方式，而是讓銷售現(xiàn)場(chǎng)的員工自主思考，自主行動(dòng)，而經(jīng)營(yíng)者要善于傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)和要求。如此一來(lái)，判斷就成了雙向的。
　　
　　傳統(tǒng)連鎖店中銷售第一線會(huì)有很多不滿，比如第一線無(wú)法根據(jù)地區(qū)習(xí)慣、特征陳列商品，也無(wú)法根據(jù)顧客實(shí)際動(dòng)向引進(jìn)新商品；被不夠人性化的工作指南束縛，無(wú)法靈活應(yīng)對(duì)顧客需求，等等。
　　　　
　　而優(yōu)衣庫(kù)重視銷售現(xiàn)場(chǎng)的態(tài)度，能充分發(fā)揮每家分店的力量，提高員工和顧客的滿意度。所以企業(yè)必須將權(quán)力下放分店，尊重在分店工作的員工并予以重用，而不只是只將他們當(dāng)打工族。
　　
　　為實(shí)施這項(xiàng)改革，把優(yōu)衣庫(kù)從“總部主導(dǎo)”切換到“店鋪主導(dǎo)”，產(chǎn)生強(qiáng)烈危機(jī)感的柳井進(jìn)行了極為激烈的高層大換血。大換血的結(jié)果是柳井替換了7位董事中的5位，“第一成長(zhǎng)期”的幕后功臣幾乎全部離開(kāi)了優(yōu)衣庫(kù)。
　　
　　之后，柳井公布了具體措施：包括從柳井獨(dú)裁體制轉(zhuǎn)為新董事們組成的經(jīng)營(yíng)專家小組體制；包括重組供應(yīng)鏈，確立更加靈活、可在銷售期間追加生產(chǎn)、更為細(xì)致的可調(diào)整型生產(chǎn)體制；執(zhí)行店鋪單品管理，在一部分店鋪實(shí)行店鋪下單制度等。
　　
　　同時(shí)，柳井倡導(dǎo)全員經(jīng)營(yíng)理念，店長(zhǎng)自不必說(shuō)，就連普通員工都爭(zhēng)當(dāng)“知識(shí)工作者”。知識(shí)工作者是經(jīng)營(yíng)管理學(xué)泰斗德魯克提出的概念，是指“根據(jù)信息與知識(shí)，自行思考，主動(dòng)做工作指南里沒(méi)有寫(xiě)的、上司沒(méi)有交代的工作，并能良好完成的工作者。”
　　
　　員工中的知識(shí)工作者增加了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式也會(huì)發(fā)生改變。這樣既能提高零售企業(yè)的效率，也能給員工提供發(fā)展機(jī)遇、工作意義和人生意義。

　　改革帶來(lái)了超乎預(yù)料的成果。優(yōu)衣庫(kù)此前的銷售額負(fù)增長(zhǎng)戛然而止，現(xiàn)有店鋪在約兩年內(nèi)竟創(chuàng)下了連續(xù)34個(gè)月同比增長(zhǎng)的新記錄。
　　
　　有理由的漲價(jià)
　　
　　“優(yōu)衣庫(kù)放棄低價(jià)”，這是優(yōu)衣庫(kù)2004年9月刊登在日本主要媒體的整版廣告，這句廣告語(yǔ)給人們帶去莫大的沖擊。因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們對(duì)優(yōu)衣庫(kù)的印象是“正因?yàn)閮?yōu)衣庫(kù)便宜，才能大賣”。優(yōu)衣庫(kù)社長(zhǎng)柳井正無(wú)法忍受這種看法，力排眾議發(fā)出“擺脫低價(jià)宣言”。