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培養(yǎng)下屬12條原則
第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法
給新員工指導(dǎo)工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚(yáng)他。然后在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個(gè)時(shí)候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因?yàn)槿耸植蛔闼詸?quán)宜之計(jì)將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。
先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。
另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向
活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。
同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時(shí)的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：
① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。
② 觀察新員工的行為，徹底地教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。
③ 打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。
第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)
部下只有信任上級的時(shí)候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。
另外，當(dāng)被上級批評時(shí)，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑被信賴的關(guān)系。一點(diǎn)都不了解部下的為難之處，只是一味地強(qiáng)加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。
人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進(jìn)步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點(diǎn)是非常重要的。
第七大原則：不喜歡的事情自己承擔(dān)
有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時(shí)，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時(shí)需要向客戶低頭致歉時(shí)，或者被分配到自己不感興趣的事情時(shí)，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風(fēng)頭露臉的工作中才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。
對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個(gè)工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點(diǎn)，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會引起部下的不信任感。
逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。
第八大原則：指導(dǎo)也要適可而止
對部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人，是難以培養(yǎng)人才的。
有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實(shí)際一到交給部下時(shí)，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致。
這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗(yàn)尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況。或許這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現(xiàn)，但這樣的做法有時(shí)會產(chǎn)生無法估量的損失，希望大家注意。
對部下的指示要適可而止。即使認(rèn)為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點(diǎn)是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時(shí)是絕對必要的。
過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細(xì)致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點(diǎn)應(yīng)該銘記在心。
第九大原則：真正的批評使人進(jìn)步
表揚(yáng)是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時(shí)批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。
但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。
為什么不能提醒對方呢？這是因?yàn)檎驹陬I(lǐng)導(dǎo)崗位的人，都有一種潛意識認(rèn)為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因?yàn)橛羞@樣的想法才會猶豫要不要去批評。
這樣下去部下就會出問題。因?yàn)闆]被批評，就不會意識到自己的錯(cuò)誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀(jì)律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。
站在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。
從這個(gè)意義上說，用六分表揚(yáng)四分批評的平衡法來處理是很重要的。
第十大原則：“真可憐”害死人
有人認(rèn)為不該讓新員工做力所不能及的工作，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗(yàn)的工作是很可憐且值得同情的。
但是，這樣會剝奪一個(gè)人成長的機(jī)會。自己先入為主地?cái)喽▽Ψ經(jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。
人的能力，由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認(rèn)為對方在這個(gè)崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個(gè)新工作看看結(jié)果怎樣。
重要的是要有容許部下在試驗(yàn)階段犯錯(cuò)誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因?yàn)橐稽c(diǎn)小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。
從這個(gè)意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯(cuò)誤。
第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才
很多人雖然認(rèn)識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。
但是，我認(rèn)為這種想法是錯(cuò)誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。
將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認(rèn)為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在培養(yǎng)=教育=學(xué)校這樣的聯(lián)想思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。
一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作。或者因?yàn)榭煞峙涞臅r(shí)間少而不得不提高處理工作的效率，并且因?yàn)樾枰蠹一ハ鄮椭詧F(tuán)隊(duì)合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。
第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織
培養(yǎng)人才并不僅僅是以個(gè)人為對象的。這對于推進(jìn)QC（Quality Control,品質(zhì)控制）、ZD（Zero Defect,零缺陷質(zhì)量管理）等小團(tuán)隊(duì)活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團(tuán)性的人才培養(yǎng)也是很重要的。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團(tuán)隊(duì)活動非常關(guān)注。如果有匯報(bào)會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進(jìn)展得順利嗎？”或者是講講其他取得成果的團(tuán)隊(duì)的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。
另外一個(gè)作用就是把握進(jìn)展不順利的情況，并間接地給予支持。如果團(tuán)隊(duì)找不到課題，就給他們提示，如果是人際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議。
為了使工作有樂趣，大前提在于團(tuán)體成員自主積極地努力并取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時(shí)刻關(guān)注并溫暖地守護(hù)他們。
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