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自從今年一月以來，新冠肺炎的蔓延，影響了全世界人類的活動。危機之下，企業(yè)到底該如何應(yīng)對？

《哈佛商業(yè)評論》全球繁體中文版的執(zhí)行長楊瑪利，為此采訪了旭榮集團執(zhí)行董事黃冠華（Sunny）。旭榮集團怎么在72個小時內(nèi)，做出了高效的危機處理的決策，同時在一個禮拜內(nèi)，把所有的應(yīng)對決策落實。

HBR：這應(yīng)該不是你們第一次面對危機，可能也碰過很多的，在其他國家碰過排華，甚至碰過這個戰(zhàn)爭，或是碰過地震可能都有。那這一次的危機，新冠肺炎的危機，跟以前的危機有沒有什么不同？以及因應(yīng)的方式有什么不一樣的地方？

黃冠華：我覺得每一個產(chǎn)業(yè)都有每個產(chǎn)業(yè)的特質(zhì)跟特性。那我們這個產(chǎn)業(yè)由于全球布局的關(guān)系，我們在很多相對來說，不是那么先進，也不是那么方便的地方。所以我們很常遇到一些需要，難以解決，或是你在臺灣的環(huán)境里面無法想象的狀況，暴亂、暴動、戰(zhàn)爭、索馬利亞海盜…那種很特殊的情況，我們這幾十年來我們都發(fā)生過。所以在全世界的各種風(fēng)吹草動的時候，我們自然會有一個比較警覺的機制，我們公司的內(nèi)部的機制是沒有分級的，沒有什么ABC級。我們覺得分級是一個比較落后的指標(biāo)，你分到C級，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)到失控了，才到A級。那如果你A級跟C級的防疫機制不一樣，你還要再調(diào)整它。那反而代表，是我們的反應(yīng)是慢了或錯了。所以我們一旦發(fā)生了狀況，全部的第一時間打算就是最慘、最差、最不好的情況會怎樣，從那邊來回推。

第一件事情是，如果不吃不喝，完全沒有生意的話，我們公司的現(xiàn)金流量跟我們存活時間可以活多久？很簡單，手上所有的可動性資產(chǎn)現(xiàn)金、折現(xiàn)現(xiàn)金，扣上我們每個月的開銷，除下來的月數(shù)，就是我們這個行業(yè)你能活下來的時間。因為我們一筆訂單從出去到回收，它是需要時間的。它不是晚上賣雞排這樣子，我雞排給你，我錢就拿到了。它不是這回事，一個訂單很大、制作期很長，我需要算這個回收的循環(huán)，所以這是我們的產(chǎn)業(yè)特性。

第一個從最壞打算，第二個我們?nèi)�球布局，我跨了很多時區(qū)，文化區(qū)跟時間區(qū)，在這個情況下，我怎么樣能夠最快速的把我的行程跟我的決策快速地讓全世界知道。我在手機里面光置頂?shù)奈⑿湃河?20幾個，跟公司相關(guān)的也在幾十個。然后前面都有固定的編碼編號。所有公司的垂直區(qū)域性的、橫向功能性的都有成立群組。所以發(fā)布事情的時候沒有死角，全方位這樣發(fā)布。那搭配我剛剛前面講的很關(guān)鍵的問題，我們平常就在這樣決策，所以這個決策，是從以前是從周做大決策，天做小決策，那幾天是每小時更新進度，并且做出關(guān)鍵決策。

我們有客戶直接來信感謝我們。我們第一個發(fā)送這樣正式訊息，給所有的客戶供貨商，現(xiàn)在狀況為何，我們影響到什么地步，然后我們做出那些改變。這個之外，我覺得有一點很重要的是，我們平常很常面對不可測的狀況，面對不可測狀況，一個很關(guān)鍵你要做的事情就是，盤點你手上的資源。因為那時候還沒有封城出國，我們提前請所有的主管全部出來，因為出來反而是安全。因為在中國境內(nèi)，那時候傳播得很快，后來事實證明我們正確的就出來。我們有退休的這個領(lǐng)域的老干部，趕快緊急聯(lián)系他回來做短約的助陣，幾個月的時間，所以我們每一個地方的人才備位。如果誰有狀況的話，B是誰接，B不行的話C是誰接，他這個完整的一個接班圖表是一個很關(guān)鍵的。如果你平常沒有做這件事情，臨時決策再來會很亂，而且可能無法跟上。

HBR：那接下來我有一個問題，再問一下Sunny，就是說你剛剛也提到，你面對很多很多的危機在不同的國家，到底傳染病的危機跟其他所有的危機它的本質(zhì)？因為傳染病感覺起來他是會人命關(guān)天，他是會一個傳一個，然后又不可以很多人在一起。有一些危機可能是我們要人多一起抵抗，可是這個又變成人與人之間要有距離，所以這種危機，有什么不一樣？

黃冠華：這種危機跟以前最大不一樣是，我們在肯亞假設(shè)看到了暴動，在賴索托發(fā)生了罷工，在柬埔寨發(fā)生了一個什么樣工廠事件，對于在臺北總部的人來說，感受沒那么強烈，因為它無關(guān)乎你的生命。但這件事情(新冠肺炎)不一樣，這件事情跟人的命有關(guān)系，所以在這件事情運作的時候，在應(yīng)對的時候，它的強烈度是很深遠的，我們所有的應(yīng)對都要先處理人的基本情緒。

譬如中國級干部從中國大陸離開而準備進越南，對越南當(dāng)?shù)貑T工來說，你是不是把殭尸放進來了，那種感覺一樣，那我們是不是要照顧他們的情緒。因為那時候剛好非常的緊張，它一日在關(guān)卡數(shù)變，我們因應(yīng)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)，他說你們只能外面隔離14天，好隔離完了，我在柬埔寨隔離，再進越南，你要再隔離14天，他們的情緒就很不穩(wěn)定，不舒服了。剛好那個時候我們有一個干部過生日，我們?nèi)速Y單位提醒，隔離的那個過生日我們幫他慶生，就是在隔離區(qū)，「祝你生日快樂」。

所以本來是一個可能不太好的狀況，你隔離14加14，那等于是坐牢28天，那很痛苦，那個超不舒服的。怎么樣從小地方照顧到，「我真的很關(guān)心你」，勝過于一些價值財產(chǎn)的保護。

HBR：那我要再請教一下Sunny，就是說原來就是今年你們的大日子，要慶祝45周年慶，那現(xiàn)在怎么辦呢？是不辦了嗎？還是延期辦呢？

黃冠華：我們原來就是在2月1日的時候，辦45周年慶，那我們后來決定是45周年就取消，那取消的最重要的原因，當(dāng)然是因為賓客人數(shù)過千。我們能夠確定自己員工的旅游史，但是我們不能確定所有來賓的狀態(tài)，后來我想事實也證明，我們在新加坡有這樣的案例，跨國大會議開完之后，有一個人中了就麻煩了。但是既然是取消，我們能不能從取消中間，還是要獲得一些價值？第一個所有的預(yù)計邀請的貴賓的伴手禮都會透過快遞跟郵寄的方式拿到，并且附上小卡，這個小卡除了感謝之外，我們45周年要表現(xiàn)呈現(xiàn)給大家，做好的45周年的那個我們的影片，包括我們的過去現(xiàn)在與未來發(fā)展期最新的一些狀態(tài)等等，都可以透過掃QR code來播放，然后用這個方式來讓大家還是感受到我們的成就，跟我們現(xiàn)在這幾年的一些進步與發(fā)展。

HBR：那么經(jīng)過這次新冠肺炎的危機之后，以后你要怎么在你們的危機處理的因應(yīng)策略里頭，會不會再加上一些什么要素？

黃冠華：我們本來在運作中間包括的e訓(xùn)練e學(xué)習(xí)，但經(jīng)過了這次的這個事情之后，我們的這個部份投入的腳步會加快，會更明確。未來很多的教育訓(xùn)練能夠跨國舉行，不需要移動也不需要面對面，能夠讓它的效果卻可以極大化。這件事情我們會做好。

第二件事情，我們遠距辦公的能力會因為這次而加強得更強。很多東西是在計算機在線操作的，那過去的系統(tǒng)，有鎖定是因為有資安的問題，現(xiàn)在我們就是用開放式的方式，強化系統(tǒng)端業(yè)務(wù)端跟廠務(wù)連結(jié)。如果這一切能夠架構(gòu)得更完善跟更好，以后的我們這個運作上面會更彈性。

再來是我之前前面有講到的這個備位的這個思考，因為之前沒有想到這么嚴重，這一次之后這個雙備位三備位，還有資料的異地備援的備份這一塊。我想我們會做得更徹底。我給予我們公司的管理團隊很高的評價，這一次基本上整個過年期間自愿性的沒有休假，我那時候從外縣市因為過年我趕回來進辦公室的時候，全部都在，我滿感動的。

最后一點我想就是，有備無患，就是我們的這一次很多的已經(jīng)開工的廠商開了工卻做不了事，因為沒有存貨。過去很強調(diào)豐田式管理「JUST IN TIME」的管理，沒有存貨的那種，這次受傷很重。但是你長遠來說，你也不能夠說為了一個瘟疫發(fā)生過，所以你存貨囤好幾個月，那也不合理。那中間的平衡點怎么拿捏？我覺得是一個很重要的關(guān)鍵。

HBR：剛剛Sunny講得真是有趣，以前「JUST IN TIME」，就是不能有存貨，就是浪費，就是成本。但是真碰到危機的時候，才發(fā)現(xiàn)說還是要有一點點存貨，不然的話你還是要有存糧，就像你剛剛說的要有一定的現(xiàn)金。你們公司可以有一年要有存貨，然后要有存糧，都是一樣的概念，不能太多，不要影響到營運就可以。但是不能外面東西不進來，馬上斷糧斷貨，這個管理真的是學(xué)無止盡。