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　　另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產(chǎn)品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋果公司，從而信任蘋果品牌。
　　
　　正是因?yàn)檫@些個(gè)人特質(zhì)才鑄就了獨(dú)一無(wú)二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質(zhì)組合在一起。人才管理大師不會(huì)通過(guò)一些陳腔濫調(diào)或者機(jī)械式的測(cè)試方法去評(píng)估人才。他們會(huì)用心觀察員工的一舉一動(dòng)，久而久之，在其他領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)誠(chéng)布公地討論這些人時(shí)，人才管理大師會(huì)將他的觀察所得告訴大家，然后，他們會(huì)進(jìn)一步了解這個(gè)人特質(zhì)的集中體現(xiàn)。旨在全面了解此人的特點(diǎn)，了解他身上與眾不同的地方。
　　
　　簡(jiǎn)而言之，人才管理大師會(huì)努力跟人建立親近的關(guān)系，以便了解每個(gè)人的本質(zhì)，這種判斷人才的"軟技能"就跟對(duì)具體數(shù)據(jù)的分析一樣有實(shí)效。他們會(huì)詳細(xì)地觀察人才，并跟其他的觀察對(duì)象作比較。每次會(huì)面都會(huì)留意，日積月累之后，他們會(huì)不自覺(jué)地在腦海里勾勒出這個(gè)人的整體印象。這種更深層次、更準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者作出準(zhǔn)確決策的關(guān)鍵。
　　
　　人才管理藝術(shù)
　　
　　人們研究人才管理的科學(xué)與藝術(shù)，幾乎無(wú)一例外地從通用電氣開(kāi)始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克·韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，公司一直在人才管理模式上不斷創(chuàng)新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養(yǎng)制度，已經(jīng)成為業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)，并被其他公司競(jìng)相模仿。
　　
　　拉里·約翰斯頓辭職時(shí)，通用電氣刷新了一項(xiàng)紀(jì)錄--不到半天就任命了新的接任者，并在下班前
　　就宣布了這項(xiàng)人事變動(dòng)。公司的這種做法也成為企業(yè)界的標(biāo)桿。通用電氣不允許高層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)職位空缺，一天也不行。
　　
　　公司高管突然辭職，大多數(shù)公司都會(huì)亂成一團(tuán)，惠普在馬克·赫德突然離去時(shí)就是這樣。公司手忙腳亂地請(qǐng)獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會(huì)選出一位臨時(shí)的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續(xù)數(shù)周甚至數(shù)月。員工也會(huì)因?yàn)檫@種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降;有望接替職位者也會(huì)爭(zhēng)得頭破血流;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則會(huì)利用這一空擋搶占市場(chǎng)先機(jī)，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經(jīng)元?dú)獯髠��?BR/>　　
　　但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒(méi)有發(fā)生這樣的事。比如麥當(dāng)勞，他們的CEO在半夜突發(fā)心臟病去世的時(shí)候，他們?cè)趲讉�(gè)小時(shí)內(nèi)就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內(nèi)部有三位能力很強(qiáng)的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經(jīng)通過(guò)嚴(yán)格的考核。但跟大多數(shù)公司不同之處在于，通用電氣在公司每個(gè)級(jí)別都有類似人選。他們對(duì)每一位領(lǐng)導(dǎo)都了如指掌，能夠很快將最能應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。
　　
　　在通用電氣的600名高級(jí)主管中，他們的主動(dòng)離職率不到5%,因?yàn)樗麄兎浅�滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經(jīng)驗(yàn)。但是，別的公司總會(huì)來(lái)挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當(dāng)身處要職的人離開(kāi)通用電氣時(shí)，盡管在當(dāng)時(shí)來(lái)看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應(yīng)對(duì)辦法。他們懂業(yè)務(wù)，了解候選者的優(yōu)缺點(diǎn)，他們能很快找到接任者。他們的目標(biāo)很明確：公司的業(yè)務(wù)不能停滯不前，沒(méi)時(shí)間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。
　　
　　大多數(shù)公司都將管理系統(tǒng)分割開(kāi)來(lái)："今天我們談?wù)撊瞬牛�明天我們談�(wù)搼?zhàn)略，下周我們談?wù)摻?jīng)營(yíng)和預(yù)算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰(zhàn)略規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)評(píng)估會(huì)議中，他們都
　　會(huì)周密評(píng)估負(fù)責(zé)相關(guān)方案的人;人才評(píng)估會(huì)議則是從討論公司的業(yè)務(wù)概況開(kāi)始，因?yàn)闃I(yè)績(jī)的好壞直接由參與者決定;業(yè)務(wù)評(píng)估總是從評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始。每次見(jiàn)面都是領(lǐng)導(dǎo)者提供指導(dǎo)、觀察人才的機(jī)會(huì)，久而久之，公司的人才儲(chǔ)備也將越來(lái)越豐富。
　　
　　在通用電氣內(nèi)部，人和人之間的對(duì)話非常坦誠(chéng)，除了定期會(huì)議和討論之外，日常交往和社交場(chǎng)合的交流使得領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高級(jí)副總裁對(duì)公司600位高級(jí)管理人員都非常了解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優(yōu)勢(shì)、心理傾向、發(fā)展需求，這600位高級(jí)主管幾乎就像一家人一樣。
　　
　　通用電氣使用的價(jià)值觀和業(yè)務(wù)流程廣受認(rèn)可，但旁人卻通常不能領(lǐng)會(huì)促使這個(gè)人才管理體系運(yùn)作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過(guò)的元素：領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)誠(chéng)布公、能夠直面實(shí)質(zhì)問(wèn)題;業(yè)務(wù)流程和人才管理流程的結(jié)合;將看似毫不相關(guān)的會(huì)議整合成一個(gè)連續(xù)整體的社會(huì)化系統(tǒng)。總言之，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。