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　　近來和企業(yè)家閑聊，談到一個話題，企業(yè)家在大會小會上大談創(chuàng)新，但一年來下來沒什么成效，又一年來下來還是沒什么進展，一年又一年，如此循環(huán)，沒有起色，很是苦惱。

　　相信企業(yè)都是有自己戰(zhàn)略和宗旨，創(chuàng)新更是被提高了戰(zhàn)略高度，但要解決“創(chuàng)新荒”問題，看來不能單從企業(yè)愿景去尋找答案，創(chuàng)新重在嘗試，企業(yè)員工沒有具體行動，創(chuàng)新也就只能畫餅充饑了。

　　那為什么員工沒有創(chuàng)新動力呢？不是明明寫著對創(chuàng)新有更多獎勵嗎？其實，問題不在于創(chuàng)新的成功，而在于創(chuàng)新可能并且極有可能帶來的失敗。一個價值的創(chuàng)新之旅，往往與失敗形影相隨，伴隨著無數(shù)次的失敗，尤其對于企業(yè)，失敗可能影響企業(yè)效益，在以績效為準繩的考核標準下，創(chuàng)新對員工味著更多甚至無法可控的風險與無奈。這種風險與無奈，使得員工創(chuàng)新意識不高，即使有創(chuàng)新意識，但在無法承受的風險面前，也可能望而卻步，甚至直接關閉了創(chuàng)新之門。

　　看來，解決員工創(chuàng)新主動性的問題，不在要求，而在保障；不在愿景，而在途徑；不在其表，而在本質(zhì)。這首先做出反映的應該是企業(yè)組織，我們要明確什么樣的失敗是低級的，無趣味的；什么樣的失敗是有價值的，有意義的，企業(yè)要對二者進行充分的討論和界定，上下要達成共識：為更高的目標而進行嘗試所帶來的失敗是光榮的，因為責任心因為疏忽而犯的常識性錯誤是可恥的。

　　但是，僅僅如此的確立共識還不夠，員工要進行創(chuàng)新，需要企業(yè)系統(tǒng)的支持，這就需要企業(yè)重新設計組織和制度流程，以保證創(chuàng)新的順利和流暢，否則創(chuàng)新的員工在企業(yè)內(nèi)部會四處碰壁。比如說，鼓勵企業(yè)買手方式，進行內(nèi)部訂貨，這不僅僅是營銷市場部門的事情，它涉及到了設計部門，采購部門，物流部門乃至財務部門，這不僅僅是一個買手所能做到的事情。為此，企業(yè)要進行流程的設計，讓有想法的員工，在企業(yè)在制度框架內(nèi)創(chuàng)新。

　　另外，還有對有價值的失敗，進行高調(diào)的表彰，給予和成功者一樣的鮮花和掌聲，因為他們是走在成功路上還未成功者，他們的努力，可能會帶來出乎意料的未來。
當然了，作為企業(yè)的領導，肯定是有自己的冒險經(jīng)歷，拿出來和大家分享其中的奧秘，也是企業(yè)家所應該做的事情了。